Disclaimer: I fatti qui descritti sono eventi realmente accaduti e condivisi per puro interesse accademico, ovvero per trarre importanti lezioni ai fini della gestione della sicurezza. Le parti e gli attori coinvolti sono anonimati o chiamati in modo fittizio per garantirne la privacy. In nessun modo le riflessioni fatte sugli eventi rappresentano il punto di vista o i modelli di gestione delle parti coinvolte.
Tripoli, Libia, una calda mattinata di fine primavera. Il Ghibli contribuiva a rendere l’ambiente ancora più cocente, con le sue sferzate d’aria rovente del Sahara, quasi a voler infierire sulle già insostenibili condizioni delle persone bisognose di aiuto. I “POC”, come si chiamano in gergo, un breve acronimo che racchiude il concetto ben più ampio di “Person Of Concern”.
A Tripoli sono diversi i centri in cui queste persone vengono aiutate, in svariati modi in base della necessità. Beneficiari di un servizio di assistenza umanitaria offerto da questa o quella ONG a seconda dell’area di intervento specialistica della stessa. In un certo senso, possiamo dire, i POC sono i “clienti” delle ONG.
Solitamente, tutto si svolge in modo ordinato e pianificato in base a procedure e sistemi prestabiliti atti a garantire, oltre al buon funzionamento della macchina umanitaria, anche la sicurezza del personale e degli stessi POC. Tutto alla luce del cosiddetto “Do-No-Harm approach”, ovvero il principio secondo cui l’azione umanitaria deve essere misurata in modo da non arrecare ulteriore danno alle già fragili condizioni dei beneficiari o del contesto in cui si opera. Non quel giorno.
I POC quella mattina affollavano come di consueto il punto di raccolta di fronte all’edificio dove avrebbero, di li a poco, ricevuto assistenza. In gran numero e visivamente provati. Così come era provata la capacità di offrire assistenza, decimata dal Covid per diminuire allo stretto necessario il numero dei dipendenti presenti, e resa più difficile dal fallimento dei generatori di far fronte al caldo, che già aveva sconfitto la rete elettrica del paese, del tutto inefficiente.
<<Mohamed!>> Disse una guardia di sicurezza attirando l’attenzione del suo collega.
<<Ahmed, dimmi>> Rispose lui.
<<Credo di aver visto un POC prendere in mano un sasso, lì nel mucchio>>.
<<io non vedo niente, ma se ne sei sicuro pre-allerta il supervisore>>.
Neanche il tempo di azionare la radio che il sasso sfiora a gran velocità la testa di Mohamed. Una fulminea escalation di violenza prende piede tra la folla, che adesso, incitata dal lanciatore e altri, comincia a riversarsi verso il cancello esterno come un fiume in piena che ha appena rotto gli argini. Urla indistinte in una moltitudine di lingue – tante quante le nazionalità presenti – che fanno eco ad una valanga di aspettative disattese, ingiustizie, soprusi, stress e stanchezza fisica e psicologica che traboccano da un vaso già pieno dalle stesse sofferenze subite nel paese di origine.
Acceptance
Tradizionalmente, le organizzazioni umanitarie hanno fatto affidamento per la loro sicurezza sulla buona volontà della popolazione locale, ovvero dal rapporto di fiducia che si instaura tra chi dà e chi riceve l’aiuto umanitario. Questo è ancora l’approccio preferito, ove possibile. Se la popolazione locale sostiene il lavoro che le organizzazioni umanitarie stanno facendo nella loro zona, non le minaccerà ma anzi agirà a protezione contro eventi avversi. Questo approccio è spesso noto come “Acceptance“, poiché dipende dall’accettazione da parte della comunità.
Per ottenere l’accettazione, le ONG ed il personale umanitario devono solitamente dedicare molto tempo all’ascolto della popolazione locale ed alla spiegazione del ruolo della ONG e del suo mandato e missione ai leader ed ai residenti locali, sia direttamente che tramite i media. A volte, questo si trasforma in una vera e propria negoziazione dell’accesso alle aree dove c’è più bisogno, attraverso la spiegazione dei principi umanitari alla base dell’opera, l’identificazione degli interessi e obiettivi comuni, e talvolta la risposta ad accuse quando si presentano.
L’acceptance come strategia, per quanto preferita, non è abbastanza.
È per questo che, anche quando c’è un’accettazione diffusa tra la comunità locale, le ONG adottano misure complementari di protezione. Le strategie di “Protection” includono le classiche misure di sicurezza fisica a seconda del contesto specifico: guardie, mura, cancelli, CCTV, e via dicendo.
A volte, quando l’accettazione non è ben radicata e la protezione non è sufficiente, è possibile che si debbano interrompere i lavori, temporaneamente o permanentemente. Questo approccio, non è solo una scelta fatta sulla base dell’appetito del rischio ma può essere adoperato talvolta come una strategia di sicurezza, denominata “Deterrence”. Nella fattispecie, la possibilità che l’aiuto umanitario venga meno è percepita come un “male maggiore” che quindi migliora l’accettazione da parte della comunità che si prodigherà per far rimanere la ONG o, quanto meno, tollererà la sua presenza. Altri metodi di deterrenza “forte”, per esempio l’uso di guardie e scorte armate, non sono solitamente a disposizione delle ONG tranne nei casi estremi in cui non vi è altro modo per operare. È immediatamente chiaro che la deterrenza è di gran lunga la strategia meno desiderabile.
Visivamente questo concetto tripartito di Acceptance | Protection | Deterrence è solitamente rappresentato in questo modo, dove un buon equilibrio tra i fattori è raggiunto nella proporzione 60:30:10.
La folla, ormai trasformatasi in piena rivolta, si era equipaggiata di armi improvvisate trovate per terra, rocce, bastoni trasformati da una vicina staccionata divelta. Lo staff, rifugiatosi dentro le mura dell’edificio, era pronto all’evacuazione come da manuale, quel tipo di esercitazioni di sicurezza che tutti sperano di non dover mai applicare.
Come puntualizzano le guidelines ONU in materia di gestione di proteste e dimostrazioni anche violente, per quanto grande il livello di acceptance un’organizzazione possa avere in un determinato contesto, esistono sempre delle cause esogene del perché la tensione tra i gruppi di POC può raggiungere livelli esplosivi. Il trauma emotivo associato con il trasferimento forzato e la crescente difficoltà di trovare soluzioni durature ad esempio per i rifugiati. Le crescenti preoccupazioni per la sicurezza e il cambiamento repentino delle leggi sui rifugiati in molti paesi di asilo e reinsediamento hanno talvolta limitato le opzioni e rallentato i processi, aggiungendo frustrazioni. Inoltre, in un’era di informazione e comunicazione istantanee, i POC sono più che mai consapevoli degli eventi mondiali, del lavoro di organizzazioni internazionali come le Nazioni Unite e le ONG. Sebbene ciò abbia portato generalmente ad un miglioramento per i POC, a volte ha anche causato lo sviluppo di maggiori aspettative e richieste e, a sua volta, a crescenti frustrazioni nei casi in cui queste non possano essere soddisfatte.
Difficile immaginare uno stakeholder più complesso del beneficiario dell’azione umanitaria, specialmente in un contesto così articolato e volatile come la Libia. I POC sono i clienti, i migliori difensori e al contempo la potenziale minaccia per l’organizzazione stessa. Sono in larga misura persone lontane da casa, con pochi o nessun diritto impugnabile nel luogo dove ricevono assistenza.
Esaurite le misure preventive e di contingenza e falliti i tentativi di “conflict defusing”, chiamare le forze dell’ordine sembra essere l’unica opzione. Per quanto sia la risposta normale ed immediata in ambienti “occidentali”, la decisione di far intervenire le forze dell’ordine non è da prendere alla leggera in contesti complessi come la Libia. Come continuano le linee guida, esistono diversi vantaggi e svantaggi sull’intervento della forza pubblica, il tutto esacerbato quando le forze deputate all’ordine e controllo sono un agglomerato disomogeneo di vari attori (leggasi: milizie). Difficile pensare come l’intervento di questi attori vedrebbe rispettato il Do-No-Harm approach, considerato lo status dei POC, i quali potrebbero finire in centri di detenzione e scomparire. Danni quindi inaccettabili per i beneficiari e per l’organizzazione stessa, ma per tornare al nostro focus, in ultima analisi, questo andrebbe a ulteriore detrimento dell’acceptance e quindi del sistema di sicurezza in toto. Si può quindi affermare con buona percentuale di approssimazione che il livello di acceptance è direttamente proporzionale al livello di sicurezza di una ONG.
Questo può essere vero anche per le aziende e grandi corporation private. Nella mia esperienza diretta, esiste almeno un altro esempio significativo di buona pratica adottata in tema acceptance che ha migliorato la sicurezza di un progetto mitigandone i rischi.
Corporate Social Responsibility
Una nota corporation operante nel settore dell’Oil & Gas aveva aperto un sito di esplorazione e upstream in Egitto, nel mezzo del Delta del Nilo o, per usare un’espressione più colorita, nel mezzo del nulla. Il problema fu che quel “nulla” non era percepito e vissuto come tale dalla popolazione locale che abitava quelle terre, da altri considerate desolate e remote, e che aveva sfamato quella comunità per generazioni. Il fallimento di questa azienda nel riconoscere l’importanza che queste terre avevano per il tessuto locale e tribale aveva portato ad un’incidenza di crimini contro gli impianti, da furti di equipaggiamento e materiale a piccoli atti di sabotaggio. Per quanto questa azienda avesse tutte le carte in regola per procedere ai lavori e avesse pagato regolarmente al proprietario terriero l’affitto e l’uso del terreno, non si era tenuto conto di tutti gli stakeholders “minori”. Dal pastore che usava la terra per il pascolo del bestiame, a chi ne raccoglieva i frutti, fino a coloro che la usavano semplicemente come transito o svago. Tutti questi interessi, per quanto piccoli possano sembrare di primo acchito di fronte ad un business miliardario, andavano presi in considerazione, ascoltati, premiati, bisognava dare qualcosa indietro. È stato solo successivamente ad una campagna di “Community Development” che la compagnia ha potuto continuare il progetto e portarlo a conclusione circa un anno e mezzo dopo con il 100% di riduzione degli incidenti sicurezza di quel tipo.
É ampiamente riconosciuto come, specialmente nelle cosiddette aree in via di sviluppo, il mancato investimento nella comunità locale possa portare ad atti di ostilità nei confronti della compagnia. Esempi di investimento possono essere infrastrutturali (scuole, strade, ospedali) o di “capacity building” atti ad incrementare la capacità di un sistema tramite la condivisione di expertise o la fornitura di beni e servizi, in supporto per esempio al sistema sanitario. Lo scopo è di creare un rapporto di simbiosi tra la compagnia e la comunità ospitante, una relazione che gli inglesi chiamerebbero win/win. Al centro di questo approccio vi sono i programmi di Corporate Social Responsibility.
Sempre più aziende stanno portando avanti tali lodevoli iniziative. Ad esempio alcune hanno abbracciato l’agenda ONU sviluppando programmi in sintonia con i suoi 17 Sustainable Development Goals. Questo è non solo buona strategia aziendale di visibilità ma anche di sicurezza. È bene che questi sforzi non rimangano solo a livello macro o globale ma che vengano diffusi in maniera capillare a tutte le sedi periferiche, traducendosi in iniziative locali, permettendo alle aziende operanti (specialmente in contesti in via di sviluppo o di alto rischio) di migliorare la loro acceptance in quei luoghi. Come di consueto, la fase fondamentale è l’ascolto e l’osservazione che permettono l’analisi e la canalizzazione degli sforzi organizzativi e di risk mitigation verso misure che siano in armonia, e non in contrasto, con il contesto e la comunità di riferimento.
Per concludere, non si può fare a meno di notare le similitudini tra Acceptance e Corporate Social Responsibility. Per quanto per le ONG sia più “facile”, considerata la loro natura e missione, ciò non dovrebbe scoraggiare le aziende private a dare qualcosa indietro, investendo sulle comunità dove operano. Il risultato diretto in termini di risk mitigation è un incremento della sicurezza data da una migliore accettazione.
Questo è incredibilmente importante quando si tratta di progetti e opere che vanno ad inserirsi in contesti complessi andando a modificarne il territorio o le infrastrutture. Come per esempio andare ad installare una struttura esplorativa ed estrattiva nel mezzo di una fertilissima terra che ha sfamato ai suoi abitanti per millenni.
Come dicono gli inglesi “blending in versus standing out”. Una buona pratica ben nota e udita spesso nei travel security briefing ma applicabile all’azienda tutta.
di Luca Dal Boni