Il passaggio dal XX al XXI secolo rappresenta nell’ambito della gestione di crisi un cambio epocale. I primi segnali di questa nuova epoca, che diciamo la verità non avevamo colto, ci erano giunti con il “millennium bug”, il baco informatico che al passaggio all’anno 2000 ha rischiato di mettere in ginocchio i sistemi informatici di mezzo pianeta. Nove mesi più tardi, in piena alba del nuovo secolo, i drammatici eventi dell’11 settembre hanno rappresentato la prima vera crisi sistemica della storia moderna e la prima del XXI secolo. Ma ahimè non l’ultima.
E’ sicuramente utile rileggere oggi il copioso “The 9/11 Commission Report”, redatto dopo l’attacco, poiché contiene alcune riflessioni che, se colte, ci avrebbero permesso di essere meglio preparati ad affrontare le crisi sistemiche che hanno caratterizzato i primi venti anni del nuovo secolo: la crisi finanziaria del 2007, la crisi dei rifugiati in Europa del 2015, la crisi pandemica e, in ultima battuta, quella climatica. Stiamo marciando al ritmo di una crisi sistemica ogni 5 anni.
In quel rapporto vi sono due passaggi che a mio giudizio sono particolarmente importanti. Tra le diverse criticità identificate gli autori scrivono:
«A prescindere dall’etichetta che si desidera apporre alle diverse problematiche, ritentiamo questi siano sintomi dell’incapacità del governo di adattare il modo con il quale gestisce i problemi alle nuove sfide del XXI secolo».
«In tutto il governo, ci sono stati fallimenti di immaginazione, politiche, capacità e gestione. (…). Il fallimento più importante è stato quello dell’immaginazione. Non crediamo che i leader abbiano capito la gravità della minaccia».
E ripensando alla pandemia che stiamo vivendo, fa forse sorridere lo sfogo di uno dei protagonisti de “La Peste” di Albert Camus (1947!) che commentando le decisioni del Prefetto per contenere l’epidemia afferma adirato “Direttive! Quando invece ci vorrebbe un pò di immaginazione”.
Riflessioni preziose non solo per i governi ma anche per le imprese.
Nel XXI secolo l’evento in sé non rappresenta più il fulcro del problema. Il problema è rappresentato dall’instabilità e dalla fragilità del sistema in un mondo sempre più interconnesso e interdipendente. Le crisi di oggi spaziano territori sempre più ampi e complessi, sono difficilmente inquadrabili in categorie predefinite. E per poterle affrontare è necessario un cambio di paradigma.
Le procedure e le routine standardizzate elaborate nel corso degli ultimi trent’anni – come sottolineato nel Commission Report – non sono all’altezza della sfida. Modelli, schemi e “cassette degli attrezzi” sviluppate per rispondere a eventi prevedibili, situazioni dai contorni conosciuti, non solo appaiono inadeguati a fronteggiare le crisi del XXI secolo, ma rischiano di fornirci un falso senso di sicurezza. Siamo ormai sempre più spesso chiamati ad agire nell’ignoto e a confrontarci con fenomeni estremamente dinamici i cui contorni sono indefinibili e in uno stato di costante mutamento. Dobbiamo quindi allenarci alla «sorpresa» e, come ampiamente sottolineato nel rapporto, «esercitare costantemente l’immaginazione».
E’ quindi necessario ragionare in termini di “riflessione rapida”, sviluppando la capacità di elaborare risposte creative in situazioni ove le uniche costanti sono il mutamento e l’incertezza. Situazioni tra l’ibrido, il sistemico e l’ignoto per le quali non esiste uno “storico” al quale guardare o un’esperienza pregressa, e nelle quali il nostro bagaglio di conoscenze tecnico-scientifiche, come ha ampiamente dimostrato la pandemia, risulta insufficiente. Ma vi è anche la necessità di ragionare in termini di “pensiero complesso”, ovvero sulla capacità di avere una visione globale e, contemporaneamente, locale dell’evento critico. Questo implica saper anticipare, proiettare scenari in maniera non lineare, valutare situazioni in tempo reale, avere il coraggio e la flessibilità di correggere e modificare le azioni in corso d’opera.
In questo nuovo contesto dobbiamo avere il coraggio di coinvolgere individui capaci di arricchire le riflessioni con prospettive originali. Persone in grado di mettere in discussione soluzioni semplici a problemi complessi e disposte invece ad esplorare dimensioni e risposte apparentemente distanti. Significa abbandonare in parte la logica “verticistica e funzionale” e ragionare piuttosto in termini di crisis management team ibridi e che trovano nella diversità uno dei loro punti di forza.
La gestione di crisi nel XXI secolo deve quindi partire da un ripensamento del modello organizzativo. È necessario ragionare su come accompagnare i leader, sia in contesti aziendali sia istituzionali, negli scenari di ipercomplessità, discontinuità profonda e sorpresa in cui devono pensare, connettersi e agire a più livelli. Dobbiamo sviluppare la capacità di «pensare fuori dagli schemi in un contesto in cui gli schemi non esistono più».
Il primo passo sta nel riconoscere che le crisi rappresentano un rischio esistenziale e creano fratture profonde nelle aziende come nella società. Non sono un’eccezione e non sono dovute all’aberrazione, al destino o alla fatalità. Sono ormai nell’ordine delle cose. Richiedono rapidità di comprensione, riflessione e azione; capacità di individuare e aprire nuove strade; riconfigurazione dei contratti sociali; adozione di un approccio multidisciplinare in grado di rispondere alla complessità degli eventi e della società. In questo ambito di trasformazione radicale la preparazione e la formazione assumono un ruolo centrale.
Anche a cittadini e dipendenti spetta un cambiamento di prospettiva. Non possono infatti più attendere passivamente la presa di decisioni da chi, a livello aziendale o istituzionale, è chiamato a governare la situazione di crisi, ma devono diventare attori consapevoli del processo di gestione. Si tratta di un cambio di paradigma e di cultura ove la responsabilità diventa collettiva e, con essa, la necessità da parte di aziende e istituzioni di immaginare nuovi percorsi di informazione e formazione capaci di rendere cittadini e dipendenti parte attiva dell’implementazione delle azioni decise ad altri livelli, di costruire quella “cultura sensibile alla crisi”, determinante per affrontare la complessità attuale.
In conclusione, dobbiamo rapidamente renderci conto che le nostre visioni, i nostri sistemi, i nostri metodi e i nostri preparativi non sono più in linea con i rischi e le crisi del nostro tempo. Bisogna agire velocemente per cercare di compensare le lacune nella discussione, nella mancanza di pensiero strategico, nella scarsa capacità di anticipazione, adottando approcci e strategie di comunicazione che siano all’altezza delle ormai travolgenti esigenze del nostro tempo. Perché la questione non è se dopo la pandemia ci sarà un’altra crisi sistemica, ma piuttosto quando.
di Patrick Trancu, CBCI