Di Andrea Zanchini – Vincitore della prima edizione di ASIS Italy Security is You(th)!
La prima edizione di Security is You(th)! è stata l’occasione, per me e altri 8 giovani talenti della security in Italia, di approfondire diversi argomenti che nei prossimi anni saranno sempre più centrali nella gestione della sicurezza aziendale.
Tra questi temi ho scelto quello delle High Reliability Organizations (HRO), un concetto elaborato nei primi anni 2000 da Karl E. Weick e Kathleen M. Sutcliffe, professori alla Michigan University, ed applicarlo a un’azienda del lusso. Secondo questa teoria, esistono sistemi (che prendono il nome di HRO, appunto) che riescono ad organizzarsi in modo da garantire elevati livelli di performance di sicurezza pur operando in ambienti ad elevato livello di rischio.
Un’azienda del lusso, con particolare riferimento alle Boutique, opera in condizioni di questo tipo in quanto deve bilanciare il livello di rischio derivante dai valori in essa presenti con la necessità di fornire un’esperienza di acquisto unica ai propri clienti. Di conseguenza, una Boutique di lusso può aumentare la propria capacità di gestire questi elementi applicando il modello HRO.
Partendo dall’osservazione delle modalità operative di ambienti ad alto rischio come navi militari, centrali nucleari e impianti petroliferi, Weick e Sutcliffe hanno elaborato 5 principi che consentono a un sistema organizzativo di diventare una HRO:
- Preoccupazione per il fallimento (Preoccupation with Failure):
Le HRO sono costantemente preoccupate del potenziale fallimento nelle loro operazioni. Questa preoccupazione costante li spinge a cercare attivamente possibili punti di debolezza e vulnerabilità nel sistema e a prendere misure preventive per mitigare i rischi. - Riluttanza verso la semplificazione (Reluctance to Simplify):
Le HRO evitano di semplificare eccessivamente le situazioni complesse. Capiscono che la realtà operativa è intricata e piena di sfumature, quindi evitano di cadere nell’errore di semplificare troppo le informazioni o le decisioni, cercando invece di considerare tutte le variabili rilevanti. - Sensibilità verso le operazioni (Sensitivity to Operations):
Questo principio sottolinea l’importanza di prestare costantemente attenzione verso gli aspetti operativi e alle condizioni del sistema. Le HRO sono sensibili alle situazioni emergenti e ai cambiamenti nelle condizioni, il che consente loro di identificare potenziali problemi in modo proattivo prima che si trasformino in gravi errori o crisi. - Impegno verso la resilienza (Commitment to Resilience):
Le HRO cercano attivamente di sviluppare la capacità di adattarsi e recuperare rapidamente dalle situazioni di crisi o dai fallimenti. Questa sensibilità alla resilienza implica la creazione di sistemi flessibili, la formazione del personale per affrontare situazioni impreviste e l’analisi post-evento per migliorare continuamente la capacità di reagire alle sfide. - Rispetto verso l’esperienza (Deference to Expertise):
Le HRO attribuiscono un’importanza significativa all’esperienza e all’expertise delle persone coinvolte nelle operazioni. Promuovono la comunicazione aperta e il coinvolgimento di chi ha la conoscenza e l’esperienza necessarie per prendere decisioni informate.
Partendo da questi 5 principi, ho approfondito il ruolo della collective mindfulness nel raggiungimento dello status di HRO. La collective mindfulness è uno status in cui i membri di un’organizzazione sono in grado di:
- Essere consapevoli dei dettagli significativi
- Accorgersi degli errori nelle attività
- Avere competenza e libertà di agire in base a ciò che notano
Secondo la letteratura scientifica, i 5 principi delle HRO fungono da fattore abilitante per il raggiungimento di uno status di collective mindfulness; gli stessi principi consentono poi di integrare la collective mindfulness all’interno della cultura aziendale, creando un’organizzazione che è in grado di mantenere lo status di HRO nel tempo.
La collective mindfulness, applicata a vantaggio degli obiettivi della security aziendale, presenta diversi benefici in quanto consente di:
- Restare al passo con l’evoluzione delle minacce
- Non ignorare le anomalie ed imparare dagli fallimenti e quasi-fallimenti
- Inserire la security come elemento fondante dei processi decisionali e organizzativi
- Ampliare il numero di persone in grado di reagire quando la minaccia o l’anomalia si manifesta
Declinando questi benefici all’interno di un’azienda operante nel mondo del lusso, otteniamo i benefici che l’adozione del modello HRO può portare a una Boutique di lusso, quali:
- Ridurre l’«ingombro» delle misure di sicurezza sulle attività quotidiane
- Migliorare esperienza ed accoglienza del cliente
- Individuare anomalie nell’applicazione delle procedure
- Riconoscere attività di hostile reconnaissance
- Gestire i cali di attenzione
- Reagire correttamente in caso di incidente
Tramite un’analisi delle attività quotidiane e degli schemi organizzativi di una Boutique alla luce dei 5 principi del modello HRO, è possibile elaborare procedure e modalità operative in grado di portare la Boutique a uno stato di security mindfulness.
In conclusione, le aziende del lusso possono trarre notevoli benefici dall’applicazione del modello HRO non solo per quanto riguarda le Boutique, ma anche per altre strutture come le manifatture e le sedi corporate. Rimane inoltre ad oggi quasi inesplorato dalla letteratura il legame tra security e individual mindfulness, ovvero uno stato mentale in cui un singolo individuo è cosciente e focalizzato sul presente.
Per approfondire il tema delle HRO e della collective mindfulness:
- Christianson, Marlys K, Kathleen M Sutcliffe, Melissa A Miller, and Theodore J Iwashyna. “Becoming a High Reliability Organization.” Critical Care 15, no. 6 (2011): 314.
- Fraher, Amy L.; Branicki, Layla Jane and Grint, Keith(2017). Mindfulness in Action: Discovering How U.S. Navy Seals Build Capacity for Mindfulness in High-Reliability Organizations(HROs). Academy of Management Discoveries, 3(3) pp.239–261
- Hales, Douglas N., and Satya S. Chakravorty. “Creating High Reliability Organizations Using Mindfulness.” Journal of Business Research 69, no. 8 (2016): 2873–81.
- Weick, Karl E. and Kathleen M. Sutcliffe. Managing the unexpected: Resilient performance in an age of uncertainty. San Francisco, CA: Jossey-Bass, 2007